Columna de opinión por: Jael Itzcovitch. Especialista en empresas familiares. Directora de Estim Groups
Hay una pregunta que aparece en muchas familias empresarias, aunque no siempre se animen a formularla: ¿qué pasa si ninguno de mis hijos quiere dirigir la empresa familiar? A veces surge después de una conversación familiar. Otras, cuando un hijo elige una carrera que nada tiene que ver con el negocio. Y en ocasiones llega de manera silenciosa, cuando los padres empiezan a advertir que la ilusión de continuidad que los acompañó durante años no necesariamente coincide con los deseos de la siguiente generación.
Detrás de esa pregunta hay mucho más que una preocupación empresarial. Hay años de trabajo, decisiones difíciles, sacrificios que los hijos conocen solo parcialmente y una historia que, para quienes la construyeron, tiene un valor emocional enorme. Por eso entiendo que aceptar otro futuro no sea sencillo. Una cosa es decir que los hijos deben elegir libremente y otra, bastante distinta, es descubrir que esa libertad puede llevarlos lejos de la empresa.
En mi trabajo con nuevas generaciones veo también el otro lado. Hay jóvenes que quieren profundamente a su familia, admiran lo construido y sienten orgullo por el apellido, pero no se imaginan en la gestión. Algunos tienen una vocación diferente; otros saben que no disfrutarían del trabajo cotidiano en ese sector. Y muchos sienten culpa por no responder a una expectativa que, aun cuando nadie la expresó como obligación, perciben con claridad.
¿Tenemos que interpretar esa decisión como un fracaso de la continuidad? Creo que no. Tal vez la conversación que necesitamos abrir sea otra: cómo preparar a la empresa para seguir funcionando bien, incluso si ningún hijo desea conducirla, y cómo preparar a la familia para seguir siendo una buena familia propietaria.
La continuidad no depende de que el apellido ocupe la gerencia
Durante mucho tiempo, en numerosas empresas familiares, la continuidad se imaginó como una secuencia bastante lineal: el fundador creaba el negocio, uno o varios hijos ingresaban y, con el tiempo, asumían la conducción. Ese camino sigue siendo válido para muchas familias. Pero dejó de ser el único, y tampoco debería convertirse en una prueba de afecto o de compromiso. El estudio global de Deloitte de 2026, realizado entre 1.587 empresas familiares de 35 países, muestra un cambio significativo: el porcentaje de compañías que prevén tener un CEO no familiar después de la transición pasaría del 13% actual al 26%. Es una proyección de las empresas encuestadas, no una garantía de que todas concretarán ese cambio. Pero señala algo importante: cada vez más familias están dispuestas a separar propiedad y gestión.
El mismo informe identifica como principales obstáculos para una transición exitosa la preparación insuficiente de la próxima generación, mencionada por el 35%; la dificultad para identificar un sucesor adecuado, con 33%; y la resistencia de los líderes actuales a dejar el control, con 32%. Detrás de esos porcentajes hay una pregunta que rara vez se plantea con suficiente anticipación: ¿y si la mejor persona para dirigir el negocio no es un miembro de la familia? Cuando la respuesta se puede considerar sin culpa, aparecen posibilidades. La familia puede conservar la propiedad, definir una visión de largo plazo y ejercer un gobierno responsable, mientras profesionales no familiares llevan adelante la gestión ejecutiva. No es abandonar la empresa. Es diseñar una estructura para que la empresa no dependa de la disponibilidad, el interés o las capacidades de un único apellido. Profesionalizar tampoco significa llenar el organigrama de personas externas. Significa establecer roles claros, criterios de selección, procesos de evaluación, información confiable, responsabilidades y mecanismos para tomar decisiones. Una empresa puede tener un gerente no familiar y seguir siendo muy poco profesional si todas las decisiones relevantes se toman informalmente en la mesa del domingo.
El desafío de los padres: soltar una imagen sin soltar el legado
Cuando un padre dice «me gustaría que alguno de mis hijos siguiera», muchas veces no está hablando solo de un puesto. Está expresando el deseo de compartir algo que le dio sentido a su vida. Y eso merece ser escuchado con respeto. El riesgo aparece cuando esa ilusión se convierte, sin querer, en una carga que el joven siente que debe asumir para no decepcionar.
Con frecuencia, los padres de hoy hicieron esfuerzos enormes para que sus hijos tuvieran más opciones que ellos. Les dieron educación, experiencias y oportunidades para que pudieran elegir. Pero cuando llega el momento de ejercer esa libertad, aceptar una elección diferente puede doler. No hay contradicción moral en ese sentimiento; hay una experiencia humana que conviene reconocer antes de tomar decisiones empresariales.
También es importante preguntarse qué pierde realmente la familia si ningún hijo se convierte en CEO. ¿Pierde el control de sus decisiones estratégicas? No necesariamente. ¿Pierde la posibilidad de transmitir valores? Tampoco. ¿Pierde la oportunidad de construir un proyecto compartido? Solo si define ese proyecto de una manera tan estrecha que excluya cualquier participación distinta de la gestión cotidiana.
Una familia puede tener hijos que trabajen en la empresa y otros que no. Puede tener accionistas responsables que desarrollen carreras propias. Puede participar en un directorio, un consejo de familia o espacios de formación de propietarios. Y puede establecer reglas para que las decisiones empresariales no dependan de quién tiene más cercanía afectiva con el fundador.
En muchos casos, aceptar que un hijo no quiera dirigir abre una conversación que antes estaba trabada. El joven deja de tener que defender su vocación como si estuviera rechazando a su familia. Y los padres pueden empezar a pensar cómo asegurar la continuidad sin pedirle a ese hijo que se convierta en alguien que no es.
Profesionalizar para que la empresa no dependa de una persona
Me gusta pensar la profesionalización como una forma de cuidado. Cuidar a la empresa, porque permite desarrollar equipos y procesos que no dependen de la presencia permanente del fundador. Cuidar a los colaboradores, porque les ofrece reglas claras y posibilidades de crecimiento. Y cuidar a la familia, porque reduce la presión de tener que resolver todos los problemas del negocio a través de vínculos personales.
Eso requiere empezar bastante antes de la transición. Identificar puestos críticos, desarrollar segundas líneas, documentar decisiones, fortalecer los sistemas de información y construir un directorio capaz de acompañar y exigir resultados. También supone aprender a elegir, evaluar y eventualmente reemplazar a un ejecutivo externo con criterios profesionales.
La presencia de un gerente no familiar no elimina los desafíos. A veces los multiplica al principio. El fundador puede sentir que nadie conoce el negocio como él. Los hijos pueden desconfiar de decisiones que afectan un patrimonio que sienten propio. Los ejecutivos pueden recibir instrucciones contradictorias de distintos familiares. Por eso, antes de delegar la gestión, la familia necesita acordar quién decide qué, qué información recibirá y cómo ejercerá su rol de propietaria.
Un dato de la encuesta de PwC sobre empresas familiares de Estados Unidos, publicada en 2026 con información de su estudio 2025, ayuda a dimensionar el desafío: el 48% describió su estructura de propiedad y decisiones como altamente centralizada y otro 40% como algo centralizada. Esa concentración puede aportar velocidad, pero también vuelve más difícil construir autonomía real en los equipos cuando no existen reglas claras.
Profesionalizar no es sacar a la familia del negocio. Es permitir que la empresa funcione con excelencia aunque la familia no esté en cada decisión operativa. Para muchos fundadores, ese es uno de los legados más difíciles y valiosos que pueden dejar.
Un caso que ayuda a imaginar otra forma de continuidad
El grupo británico Bibby Line Group ofrece un ejemplo interesante. Se trata de una empresa familiar con una historia de varias generaciones, que atravesó cambios profundos de negocios y de estructura. En una conversación recogida por PwC dentro de su serie sobre empresas familiares, Sir Michael Bibby explicó que hoy ejerce como presidente no ejecutivo y que no hay miembros de la familia en el equipo de gestión.
Lejos de presentar esa situación como una desconexión, identificó un desafío muy concreto: cómo mantener alineados a los propietarios y a los ejecutivos que conducen la organización. Esa pregunta revela una diferencia fundamental. Cuando la familia no ocupa la gestión, su responsabilidad no desaparece; cambia de naturaleza. Debe tener claridad sobre el rumbo, comprender los resultados, definir expectativas razonables y construir una relación profesional con quienes dirigen.
No se trata de copiar un modelo británico ni de suponer que funcionará de la misma manera en todas las empresas. Tampoco de afirmar que la profesionalización resuelve por sí sola los conflictos familiares. El valor del ejemplo está en mostrar que una empresa puede conservar su identidad familiar y, al mismo tiempo, organizar la conducción sin depender de que cada generación aporte necesariamente un gerente o un CEO.
Para un padre que se pregunta qué pasará si sus hijos eligen otros caminos, esta posibilidad cambia el horizonte. La alternativa no tiene por qué ser «entran ellos o se termina todo». Puede ser «construyamos una empresa capaz de continuar y una familia capaz de ejercer bien la propiedad».
Preparar a los hijos para ser dueños también es prepararlos
Acá aparece un trabajo que muchas familias todavía postergan. Si los hijos no van a trabajar en la empresa, a veces se supone que no necesitan preparación. Pero si algún día serán accionistas, necesitarán herramientas diferentes, no menos importantes.
Ser propietario responsable implica entender cómo se genera valor, por qué se reinvierte, cómo se decide una distribución de dividendos, qué riesgos asume la compañía y qué significa elegir a quienes la gobiernan. Implica aprender a leer información, hacer buenas preguntas y respetar la diferencia entre una decisión de gestión y una decisión de propiedad.
También exige conversar sobre expectativas. Un hijo puede ver la empresa como una fuente de ingresos; otro, como un proyecto para las próximas generaciones; un tercero, como un patrimonio que preferiría diversificar. Ninguna de esas miradas se resuelve simplemente con cariño. Necesitan espacios, información y acuerdos.
Cuando los padres preparan a sus hijos únicamente para trabajar, dejan sin atender una posibilidad cada vez más frecuente: que quieran ser parte del legado desde otro lugar. Y cuando no los preparan para ningún rol porque no desean entrar, la familia puede encontrarse años después con accionistas que comparten un patrimonio, pero no un lenguaje para conversar sobre él.
Dar libertad no significa desentenderse
También quiero hacer una aclaración que considero importante. Respetar la libertad de los hijos no significa decirles «hacé lo que quieras» y dejar de involucrarlos en la historia familiar. Hay una diferencia entre no imponer un destino y no ofrecer oportunidades para conocer aquello que algún día podrían compartir como propietarios.
Los jóvenes pueden participar de encuentros familiares, conocer las instalaciones, conversar con ejecutivos, entender la historia de la empresa y explorar diferentes formas de vincularse. Pueden incluso decidir, después de ese recorrido, que no quieren ningún rol activo. Lo valioso es que esa decisión sea informada, no el resultado de una distancia construida por falta de conversación.
Desde mi experiencia, cuando un joven percibe que su familia lo escucha sin evaluar permanentemente si «sirve» para entrar al negocio, suele estar en mejores condiciones de acercarse desde un interés genuino. Y ese acercamiento puede tomar formas que los padres no habían imaginado.
En los Grupos Estim trabajamos justamente esa construcción de criterio y de autonomía. Acompañamos a las nuevas generaciones a comprender el sistema familiar y empresario, reconocer sus intereses, desarrollar habilidades para conversar con sus padres y descubrir desde qué lugar quieren aportar. No se trata de convencerlos de ingresar. Se trata de que puedan elegir con herramientas y de que la familia también esté mejor preparada para escuchar esa elección.
Una continuidad que no exige renunciar a la propia vocación
Quizás una de las preguntas más generosas que puede hacerse un fundador sea esta: ¿cómo preparo a mi empresa para que continúe bien, incluso si mis hijos no quieren vivir la vida que yo viví?
La respuesta requiere trabajo. Profesionalizar la gestión, desarrollar líderes, construir gobierno, formar propietarios y conversar sobre el futuro antes de que la urgencia obligue a hacerlo. Requiere también revisar una idea muy arraigada: que el mejor homenaje a una historia familiar es repetirla.
Los hijos no necesitan ocupar el escritorio de sus padres para valorar lo que construyeron. Y los padres no tienen que renunciar al sueño de continuidad para respetar la libertad de sus hijos. Entre esas dos cosas existe un camino posible, que consiste en preparar una empresa capaz de seguir creciendo y una familia capaz de acompañarla desde los lugares que cada uno pueda y quiera asumir.
Tal vez la continuidad más sólida no sea aquella en la que todos siguen el mismo recorrido, sino aquella en la que el legado puede sostenerse sin pedirle a nadie que deje de ser quien es.
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